Contrôleur de gestion et contrôleur financier : rôles et missions

Les deux intitulés circulent indifféremment dans les offres d’emploi. Les métiers, eux, ne sont pas les mêmes, et confondre les deux conduit à recruter un profil qui ne répondra pas au besoin.

Le contrôleur de gestion : tourné vers l’opérationnel

Son terrain est le budget et la marge. Il travaille au contact direct des responsables opérationnels : production, commerce, achats, projets.

• Construction et suivi du budget, réestimations en cours d’année.
• Analyse des écarts entre le réalisé et le prévu, et surtout explication de ces écarts.
• Calcul des coûts de revient, suivi de la marge par produit, par chantier, par client.
• Conception des tableaux de bord utilisés par les opérationnels.

Sa valeur ne tient pas à la production des chiffres, mais à sa capacité à faire réagir ceux qui peuvent les changer.

Le contrôleur financier : tourné vers la fiabilité

Son terrain est la qualité de l’information financière et la maîtrise des risques.

• Fiabilisation des données comptables et cohérence entre comptabilité et gestion.
• Production du reporting destiné à la direction, aux actionnaires ou au groupe.
• Contrôle interne : séparation des tâches, procédures, prévention de la fraude.
• Consolidation, normes applicables, préparation des audits.

Le contrôleur de gestion explique pourquoi la marge a baissé. Le contrôleur financier garantit que le chiffre de la marge est juste.

En PME, un seul poste pour deux métiers

La plupart des PME ne peuvent pas financer les deux fonctions. Le poste unique penche alors d’un côté ou de l’autre selon le contexte.

Une entreprise industrielle ou de services à projets a besoin en priorité de contrôle de gestion, parce que sa marge se joue sur le terrain. Une entreprise sous actionnariat financier, ou intégrée à un groupe, a besoin en priorité de contrôle financier, parce que la fiabilité et le respect du calendrier de reporting conditionnent la relation.

Le poste peut aussi se mobiliser à temps partagé, un ou deux jours par semaine, ce qui suffit à installer un pilotage sérieux dans une structure de cinquante à cent cinquante personnes.

Réussir la mise en place

Trois erreurs reviennent systématiquement dans les premières mises en place.

La première est la sophistication prématurée : un modèle analytique à quarante axes que personne ne tient au bout de trois mois. La deuxième est l’absence de sponsor : sans un dirigeant qui utilise les tableaux de bord en comité, personne ne les alimentera. La troisième est l’isolement dans la finance : un contrôle de gestion qui ne parle pas aux opérationnels produit des rapports que personne ne lit.

Questions fréquentes

Quelle différence entre contrôleur de gestion et FP&A ?

FP&A, pour Financial Planning and Analysis, est l’appellation anglo-saxonne du contrôle de gestion, avec un accent plus marqué sur la prévision, la modélisation et l’aide à la décision.

Faut-il un contrôleur de gestion à partir de quelle taille ?

Souvent à partir de cinquante salariés, ou plus tôt si l’activité fonctionne par affaires ou par chantiers, car la marge s’y joue au niveau de chaque projet.

Le contrôle de gestion peut-il être externalisé ?

Oui, à temps partagé. Un ou deux jours par semaine suffisent en général à construire le modèle, produire le reporting et former les équipes internes à le maintenir.

Qui doit produire le tableau de bord de la direction ?

Le contrôle de gestion le construit, la direction financière le valide et le commente. L’essentiel est qu’une seule source de chiffres circule dans l’entreprise.