Management de transition : ce que le premier semestre 2026 nous a appris sur le marché

3 questions à Jérôme Duflos, sur les tendances qui redessinent le management de transition opérationnel

Chaque semestre, nous prenons le temps de regarder en arrière pour comprendre ce qui a vraiment bougé sur notre marché. Le management de transition, Jérôme le connaît des deux côtés : celui qui l’a pratiqué sur le terrain pendant des années, et celui qui accompagne aujourd’hui les dirigeants qui en ont besoin en tant que co-fondateur de Lynk House. Nous l’avons interrogé pour qu’il nous partage ce que le S1 2026 lui a appris. Voici ses insights.

1. Quelle est votre lecture du marché sur ce premier semestre ? Y a-t-il des signaux nouveaux par rapport à 2025 ?

Le marché du management de transition reste structuré autour de trois grandes familles d’acteurs : le top management, les plateformes, et le management opérationnel, cette dernière catégorie étant, de loin, celle qui porte la croissance actuelle.

Le segment du top management est aujourd’hui un marché mature, avec des variations de croissance annuelle assez faibles (entre -5 % et +5 %), stable depuis plusieurs années.

Les plateformes, elles, ont connu leur pic d’expansion mais marquent aujourd’hui le pas. On observe surtout une bascule vers des logiques de réseau autour de cadres et de collectifs, souvent adossés à des cabinets, plutôt que vers une désintermédiation totale entre entreprises et indépendants. Autrement dit : les plateformes n’ont pas remplacé les cabinets de management de transition, elles ont surtout contribué à démocratiser le freelancing sur des métiers de middle management (contrôle de gestion, IT, RH), qui n’existaient quasiment pas en freelance auparavant. C’est paradoxalement leur plus grand apport au marché, même si l’usage direct de ces plateformes par les clients grands comptes s’essouffle, faute de filtrage qualitatif suffisant et parfois de logiques de référencement peu transparentes.

Le vrai changement structurel vient d’ailleurs : c’est l’héritage du Covid. La période a créé une bascule durable dans le rapport au travail des cadres experts, qui ont massivement rejoint le statut d’indépendant, non plus par défaut, mais par choix, en quête d’un meilleur équilibre de vie sans sacrifier la qualité de leur travail. Le vivier de freelances qualifiés s’est multiplié par 5 à 10 sur cette période, ce qui a directement nourri notre marché.

En face, les entreprises ont opéré leur propre bascule de mindset : elles ont cessé de croire au « mouton à cinq pattes » recruté en CDI à prix d’or pour tout faire. Le modèle qui s’impose aujourd’hui, c’est un socle d’expertise permanent en interne, complété projet par projet par des experts spécialisés temporaires. Payer plus cher à court terme pour un besoin ponctuel plutôt que s’engager sur la durée pour un besoin qui, en réalité, disparaît souvent au bout de six mois à un an : c’est devenu un calcul rationnel, pas un pis-aller. Cette recherche de flexibilité, portée à la fois par les indépendants et par les entreprises, est le véritable moteur du marché, et rien, ce semestre, n’indique un essoufflement de cette dynamique.

2. Sur quelles situations les dirigeants vous sollicitent-ils le plus en ce moment ? Le déclencheur a-t-il changé ?

Oui, et c’est sans doute le signal le plus net de ces dernières années : le ratio entre management relais et management de projet s’est complètement inversé. Avant la crise sanitaire, 60 à 70 % de notre activité relevait du remplacement pur, un congé maladie, un poste vacant à couvrir dans l’urgence. Aujourd’hui, cette proportion est tombée à environ 30 %, contre 70 % pour du management de projet.

Ce basculement s’explique par plusieurs facteurs qui se renforcent mutuellement : l’acceptation croissante du statut freelance a élargi le vivier d’experts mobilisables sur des sujets pointus ; notre propre montée en compétence et en taille nous permet aujourd’hui d’aller chercher des projets plus ambitieux, que nous n’aurions pas pu ou pas osé signer auparavant ; et surtout, les entreprises elles-mêmes sont structurellement en mode projet permanent. Il y a toujours une crise à gérer, un recentrage d’activité à mener, une question stratégique à trancher. La question n’est plus « qui remplace qui », mais « qui vient renforcer l’équipe cœur pour mener ce projet précis ».

Autre évolution marquante : la typologie de nos clients. Avant 2020, les grands groupes étaient quasiment absents de notre activité, ils avaient, pensait-on, toujours une ressource interne mobilisable. En réalité, ce sont eux qui ont aujourd’hui les moyens de se payer ce type de prestation, et ils représentent désormais la moitié de notre clientèle (contre 35 % d’ETI et 15 % de PME). Le recours au management de transition y est devenu un usage établi, ce qui permet d’ailleurs de plus en plus souvent de rentrer par les opérationnels et les dirigeants eux-mêmes, en s’appuyant sur la notoriété et le réseau, plutôt que par les seuls appels d’offres encadrés par les services achats.

Ce qui a changé, en somme, ce n’est pas seulement le volume de sollicitations, mais leur nature : on ne nous appelle plus pour « boucher un trou », on nous appelle pour porter un projet.

3. Si vous deviez dégager une conviction forte de ce semestre, laquelle serait-ce ?

Le marché se structure et se professionnalise à grande vitesse, et c’est une lame de fond qu’il faut prendre au sérieux. La concurrence s’est nettement intensifiée : il existerait aujourd’hui plusieurs centaines de cabinets sur la seule place parisienne, dont la grande majorité réalise moins d’un million d’euros de chiffre d’affaires. Mais dans le même temps, pour accéder aux grands comptes, la barrière à l’entrée se durcit. Les services achats imposent des critères de sélection standardisés, taille, structuration, chiffre d’affaires, capacité à couvrir plusieurs expertises, qui favorisent mécaniquement les cabinets capables de se positionner en généralistes plutôt qu’en spécialistes d’un seul métier. C’est une des raisons pour lesquelles nous nous sommes donné les moyens de dépasser les 10 millions d’euros de chiffre d’affaires et d’ouvrir plusieurs practices : c’est devenu une condition d’accès, pas une option de croissance.

Et si l’on regarde l’actualité immédiate : nous savons, pour l’avoir déjà vécu, que les six mois qui précèdent une échéance électorale sont généralement synonymes de ralentissement des prises de décision côté grands comptes. C’est un facteur de prudence dont nous tenons compte pour la suite de l’année. Mais la tendance observée sur ce premier semestre nous rend plutôt confiants : à force d’enchaîner les crises et les chocs successifs depuis plusieurs années, les grandes organisations ont fini par apprendre à composer avec ce climat d’incertitude permanente plutôt qu’à s’en trouver paralysées. Malgré un contexte économique loin d’être simple, nous affichons une croissance de l’ordre de 30 % sur ce premier semestre par rapport à l’année dernière, et rien à ce stade ne nous incite à revoir cette trajectoire à la baisse pour la suite de l’année.